Las PyMEs ocupan un lugar preponderante en el esquema de desarrollo de un país y si hablamos de la República Argentina y del sector Agropecuario su importancia se amplifica (esa amplificación es de tal magnitud que como todo exceso se convierte en un problema).

La gran contribución que las PyMEs realizan a la economía de un país es su capacidad para generar empleo, pero esa capacidad va acompañada de una arraigada creencia de que su condición de pequeña o mediana las coloca en inferioridad de condiciones para competir. Estas creencias, por diversas razones pueden convertirse en una fuerte cultura de insatisfacciones, frustraciones y lamentos que nos hacen olvidar que el tamaño de las empresas no lo define su infraestructura, sino su capacidad de agregarle valor a la sociedad para la cual produce.

Es cierto que existen factores externos a las empresas que no favorecen su desarrollo, sin embargo esta cultura de la "inferioridad de condiciones" nos hizo creer que las crisis provenían sólo del exceso de impuesto, de la existencia de retenciones, de la falta de políticas activas y/o de la caída de precios, etc., olvidándonos que tenemos nuestros propios límites.

Cris Agrys, especialista en aprendizaje del MIT (Instituto tecnológico de Massachuset), sostiene que la cultura antes mencionada se origina por un razonamiento defensivo que parte de premisas que parecen probadas cuidadosamente, pero que, sin embargo no lo son porque parten de un contexto que no puede ser verificado. Este razonamiento agudiza el énfasis sobre los aspectos externos a la empresa y además generan animosidad entre las áreas privadas (mis pedidos de ayuda al gobierno no dan resultados) y públicas (porque tendríamos que privilegiar a este sector, siendo que es el más dinámico) desalentando el trabajo conjunto para mejorar la infraestructura competitiva de un país.

De lo coyuntural a lo estructural

Para explicar la actual coyuntura sectorial se han ensayado muchas de las causas externas mencionadas en el párrafo anterior, sin embargo resulta paradójico que un sector que está atravesando una gran crisis siga incrementando su producción (ver gráfico 1). Es necesario comprender este paradigma para poder desarrollar una estrategia exitosa.

Gráfico 1

La rentabilidad de una empresa depende, -según Porter- del tipo de sector productivo donde se desarrolla y de la posición relativa que la empresa tiene dentro de ese sector. Conocer esos dos elementos y aceptarlos como una realidad que moldeará las estrategias empresarias es el primer paso para planificar una estrategia de crecimiento exitosa que nos impulse a un estado de desarrollo superior.

La estructura del sector y sus límites

El sector productor de materias primas, es un sector que por su propia naturaleza pierde participación relativa frente al resto de los sectores. Tal como lo señalara Jeffry Sachs en una nota para The Economist: "La declinación, en el largo plazo, del poder de negociación de los commodities es por si un efecto colateral de la innovación y el avance tecnológico". Los gráficos 2 y 3 son una muestra de este efecto.

Gráfico 2

El sector comercial, donde están incluidos los procesos de procesamiento y transformación de la materia prima, es precisamente el sector que va incrementando su participación en el tiempo, no porque este sector viva a expensas de la producción de materias primas, sino porque su capacidad de crear valor (nuevas formas de conservación, nuevos productos prelaborados,etc) para la sociedad que lo contiene es muy superior a la creación de valor de la empresas de producción primaria.

Esta pérdida de participación relativa se traduce a nivel de empresa del sector, en una necesidad de crecimiento superior a la de otras empresas de otros sectores para mantener la misma capacidad de compra.

Gráfico 3

Dado nuestra cultura de "graneros del mundo", ese crecimiento generalmente se prevé en forma horizontal, es decir incrementando la superficie sembrada. Esta estrategia lleva implícito un mecanismo de eliminación rápida de productores con menor capacidad de crecimiento ya que la tierra es un factor cuasilimitado, por lo tanto la tierra que gana uno la pierde otro.

Además, si a lo antes mencionado le agregamos que los sectores productores de commodities por su naturaleza tienen una baja tasa de rotación del capital (es decir que necesitan muchas unidades de capital para producir un peso en ventas) y que una gran parte de las empresas interviniente son pequeñas o medianas y familiares (El N° de integrantes crece independientemente del crecimiento de la empresa) obtenemos empresas que son desplazadas no por ineficientes, sino por la existencia de un desbalance entre las necesidades de crecimiento y sus posibilidades reales. Resultado, de esto, un mediano plazo con problemas independientemente del contexto que las rodee. Por lo tanto no hay otra posibilidad que ver al sector achicarse en número y agrandarse en tamaño.

Repensando la empresa del futuro

La difusión de nuevas tecnologías y prácticas idóneas para mejorar la eficiencia operativa hace que la frontera de producción se desplace hacia el exterior. En otros términos, los avances tecnológicos hacen que una unidad de tierra aumente su productividad (rendimiento promedio nacional del maíz década del ochenta 32 qq/ha y década del noventa 46 qq/ha.). No obstante, aunque ese aumento trae una mejora absoluta de la eficacia operativa, nadie aventaja a nadie. Cuando esos avances son llevados al factor capital - maquinarías -, estos aumentos de productividad - un equipo para siembra directa tiene una capacidad operativa mucho más grande que un equipo para siembra convencional y con menos inversión- produce un desgaste competitivo entre productores por capturar más tierra para mantener la eficiencia de los recursos, convirtiéndose en una estrategia mutuamente destructiva que únicamente puede detenerse limitando la competencia (o sea subsidiando).

La concentración de más tierras en menos empresas, tiene sentido n un contexto de competencia en eficacia operativa, impulsada por la necesidad de mejorar el rendimiento de los factores de producción (Tierra, Trabajo y Capital), sin embargo sin una visión estratégica, la concentración es casi ilimitada.

"Una estrategia competitiva consiste en ser diferente; significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades para prestar una combinación única de valor " -Michael Porter-

Aceptando los límites naturales de la producción primaria, ya sea en su capacidad para llevar al país a un estado de desarrollo superior, como en su capacidad de mantener a los actuales participantes del sector (en el futuro no hay lugar para todos), es prioritario repensar el futuro de las empresas del sector. ¿Qué hay que tener? Un sueño, una visión del mundo que queremos ayudar a crear, porque a partir de una idea se puede clarificar qué necesita la sociedad, quién es el cliente objetivo y qué habilidades diferenciales serán la clave de la competitividad. En otras palabras, hay que tener la motivación y el ingenio necesario para crecer hacia afuera, diversificando su producción, creando servicios y/o avanzando hacia delante en la cadena comercial.

En la actualidad, muchos productores están frente a su jugada de final de partida (la jugada acertada llevará a sus empresas hacia el camino del crecimiento, la equivocada la dejará fuera del sector), mantener la eficiencia operativa, elegir en que clase de negocio la empresa puede y debe estar en el futuro y definir el grado de integración mínimo necesario, todo ello para tener la oportunidad de ayudar a crear el país que soñamos.

"La principal dificultad para los países en desarrollo es pasar de una ventaja comparativa (ventaja natural) a una ventaja competitiva (Ventaja autogenerada)... Sin la posibilidad de desarrollar variedad de productos, servicios y/o métodos de producción las oportunidades de desarrollo estarán seriamente limitadas" -M. Porter-